Ce set de Métacartes est un outil d'apprentissage de T!O, langue construite aidant à co-construire du sens dans la transformation de l’organisation.
 
L'ORGANISATION est considérée comme une forme vivante, organique : un organisme, une organisation sociale, un organe. La TRANSFORMATION souhaitée est pilotée de l'intérieur et non pas subie, imposée de l'extérieur. L'INFORMATION retenue est celle qui fait sens.

L'AJOUTEUR répond aux besoins et désirs de l'ORGANISATION. Son influence est multiple : alimentation, assimilation, capitalisation...
 
- Des graines semblables peuvent-elles être agrégées ?
- Son influence est-elle auto-limitée ?
- L'ajout est-il motivé par la performance ou la robustesse ?

Qui est le pilote ?
 
A vous de prendre la barre, et peut-être de bifurquer, en choisissant une INTENTION, en suivant les RECETTEs et en engageant des ACTIONs
 
L'enjeu est de trouver la voie du vivant.

Cette relation de dépendance physique (matériellle-énergétique) s'exprime sous différentes formes : extraction, exploitation, processus d'assimilation/accommodation. Certaines formes sont destructrices comme la prédation, le parasitisme, l'interaction virale.
 
- De quoi l'organisation est-elle physiquement dépendante ?

De l'antagonisme entre codes et comportements émerge une structure organisée — par clôture opérationnelle — sous l'influence de l'intégrateur.
Ce processus fractal se répète à différents niveaux à partir du germe. Il engendre des structures physiques, autonomes et conscientes, soumises aux 6 attracteurs de forme.
 
Quels sont les différents niveaux d'oranisation de la structure ? Comment s'articulent-ils ?

Un attracteur est un espace vers lequel un système dynamique évolue, en l'absence de perturbations.
 
PROPOSITION : tout système est soumis à 6 attracteurs de forme, modélisés par des opérateurs mathématiques.
 
3 attracteurs modélisent l'ORGANISATION de la forme, 3 attracteurs symétriques modélisent la TRANSFORMATION de la forme.

La bifurcation est un changement de direction d'une trajectoire, suite à une résistance. Une bifurcation peut être vue comme une crise ou une opportunité. Les points de bifurcations constituent des marqueurs de la trajectoire de l'ORGANISATION.
 
- La bifurcation est-elle souhaitée ?
- Quelle tension sous-tend cette bifurcation ?

Le cycle, la récurrence, la répétition sont des formes de boucles. La rétroaction est une action inverse; la boucle de rétroaction régule ou amplifie un flux entrant ou sortant.
 
- La boucle est-elle source de stabilité ou de résistance au changement ?
- Correspond-t-elle à un automatisme ou une habitude ?
- Dans quelle(s) limite(s) s'inscrit son intention ?

L'ORGANISATION s'appuie sur des interactions entre codes et comportements, en interdépendance à une architecture. Ces codes sont de différentes natures : codes génétiques, sociaux, juridiques, moraux, informatiques...
- De quels codes dépend l'organisation ?
- Quels degrés de liberté laissent-ils ?
- Qui les définit, qui les maîtrise ?
- Quel comportement pour améliorer la structure ?

Le terme « comportement » désigne l'ensemble des (ré)actions observables chez un individu placé dans son milieu de vie et dans des circonstances données. Il est applicable à toute ORGANISATION.
 
- Quel service ④ gère le flux d'actualités ?
- Comment est gérée la liste des tâches ⑧ ?
- Le passage du flux au stock est-il géré ?
- Les flux sont-ils fonction des cibles ⑥ ?
- Y a-t-il des effets de bords ?

La corrélation marque un rapprochement d'ordre spatial ou temporel entre deux graines d'information. Relation par défaut, elle peut éventuellement être remplacée par l'une des 5 autres formes de relation.
 
- Deux graines sont-elles en relation directe ?

Un couplage relie, conserve et transforme les identités. C'est un accord qui appelle une résistance. Possiblement générateur d'oppositions en fonction des variations, il invite à des ajustements, en connaissance des limites. Il est source d'émergence et de résonance.
 
- Quelle est la base des accords ?
- Quels sont les limites de l'accord ?
- Le couplage est-il ajusté ?

L'ORGANISATION semble suivre un cycle de vie en réponse aux trois attracteurs de transformation : multiplicateur, réducteur et intégrateur. Sa trajectoire combine des périodes de stabilité entrecoupées de crises.
 
- A quelle stade se situe l'Organisation ?
- Est-elle en période de stabilité ou de crise ?

Les orientations de l'ORGANISATION dépendent de facteurs internes ou externes, tout en étant soumises au jeu du hasard.
 
- L'organisation exerce-t-elle son libre arbitre ?
- Quel est le mode de gouvernance ?
- Le pilotage convient-il ?
- Faut-il infléchir la direction ?
- Quel est le degré de maîtrise ?

Pour survivre, toute ORGANISATION doit maîtriser son environnement. Ce rapport s'appuie sur une asymétrie d'information. Cette relation peut entraîner une servitude volontaire.
 
- De quoi l'organisation est-elle dépendante ?
- La relation est-elle addictive ?
- Les deux facettes de cette relation sont-elles apparentes ?
- Y-a-t-il asymétrie d'information ?

L'interaction fonctionnelle traduit la causalité (actualisation) et sa rétroaction (potentialisation). Elle est orientée. Source de tension, l'affection est un facteur de TRANSFORMATION.
 
- La relation est-elle orientée ?
- Les deux formes sont-elles présentes ?
- Deux graines sont-elles successivement liés ?
- Existe-t-il différents états d'une même graine ?

L'émergence est dite synchronique lorsque les propriétés et lois émergentes sont des caractéristiques systémiques de systèmes complexes régis par des lois qui ne sont pas réductibles à celles qui qualifient les rapports entre des composants de plus petite échelle. L'émergence diachronique se définit comme une relation temporelle qui voit l'apparition d'une propriété nouvelle à un moment donné.

L'ESPACE est la condition et le support de la TRANSFORMATION de l'ORGANISATION. Il s'appréhende en six dimensions : LIEU, DISTANCE, RÉSEAU, INTERNE, EXTERNE, INTERFACE.
 
- Où l'ORGANISATION est-elle ancrée ?
- Quel est son périmètre d'intervention ?
- Quel est son champ d'influence ?
- Quels sont ses réseaux ?
- Est-elle mobile ?

Selon le niveau d'ORGANISATION plusieurs nature de flux sont à considérer :
- externe : mouvement (déplacement)
- interne : vitalité (métabolisme)
- central : conscience (états)

La forme trouve son origine dans les attracteurs.
La forme s'inscrit dans une fenêtre de perception : différentes perceptions générent différentes formes. Elle se caractérise par un bord, une limite plus ok moins marquée.
La forme évolue et s'adapte : elle s'informe, se déforme (élasticité, plasticité), se transforme.

Forme initiale à partir de laquelle se développent les êtres vivants, un germe est une « petite masse vivante peu organisée, mais appelée à croître et à se différencier pour donner un être ou un organe. » En botanique, un germe est un embryon de plante contenu dans une graine.
 
- Dans quel contexte le germe est-il apparu ?
- Faut-il protéger ou tuer le germe ?

La GRAINE 0 représente un concept, une abstraction, un ensemble de graines concrètes, une interprétation. Un concept est généré par analogie, en relevant des ressemblances ou en gommant des différences. Un symbole est assimilable à un concept.
 
- Quel est le domaine ?
- Quelles sont les thématiques ?

Toute organisation comporte ou implique différentes entités individuelles, en capacité d'agir. Tous les protagonistes principaux sont à prendre en compte, qu'ils soient humains ou non humains. Leur influence ne dépend pas que de leur présence.
 
- Quels sont les acteurs représentatifs, souhaités, influents ?
- Les acteurs distants (espace/temps) sont-ils prise en compte ?

Des événements, rencontres ou situations forment le cœur de l'expérience personnelle. Ils se rattachent directement à des acteurs et des ressources.
 
- Quels sont les faits marquants ?
- Quels sont les temps structurants (où il se passe quelque chose) ?
- Quels sont les événements associés à un espace partagé (en présentiel ou distanciel) ?

Qu'ils soient utilisés ou produits, certains éléments, matériels et immatériels, sont à prendre en compte pour décrire et comprendre l'organisation, dans ses différentes manifestations.
 
- Quels sont les objets signifiants ?
- Quelles sont les ressources matérielles en jeu ?
- Quels sont les équipements nécessaires ?

La GRAINE 4 répond à la question "Comment". Elle désigne les outils, méthodes, outils, qui produisent ou traitent quantitativement les ressources.
 
- Quels sont les services utilisés ou produits ?
- Quelles sont les méthodes à mettre en œuvre ?
- Quels sont les procédures incontournables ?

La GRAINE 5 représente un ensemble d'événements et d'actions qui font sens, liés entre eux. Elle désigne par exemple un programme de recherche, un parcours de formation, un projet, une mission.
 
- Le programme est-il borné (début, fin) ?
- L'intention du projet est-elle claire et partagée ?

La GRAINE 6 rassemble un groupe d'acteurs, quelque soit sa taille du groupe. Aux extrêmes, un binôme ou un couple forment un groupe, de même que tous les individus d'une même espèce.
 
- La raison d'être de l'ORGANISATION est elle claire et partagée ?
- Les rôles des membres des groupes sont-ils clairement définis ?

Un rôle englobe un objectif à atteindre, un périmètre à maîtriser, une responsabilité à assumer. Il suppose des aptitudes à avoir, parfois des compétences à acquérir. Les rôles critiques sont à sécuriser.
 
- La variété des compétences est-elle exprimée ?
- Les rôles critiques sont-ils identifiés ?
- Les transitions sont-elles formalisées ?

La GRAINE 8 représente une action élémentaire, une tâche à accomplir, une décision à prendre, une commande à déclencher, une instruction, un geste à accomplir...
- Les actions prioritaires, critiques sont-elles identifiées ?
- La chaîne opératoire des actions est-elle spécifiée ?
- Les interdépendances entre actions sont-elles connues ?
- Le moment de l'action est-il précisé ? Le lieu de de l'action est-il connu ?

Le cœur du quoi est le "Pourquoi". La graine 9 porte la raison d'être, l'intention, l'objectif, le but.
 
- Quelles sont les attentes ?
- Quel est l'objectif prioritaire ? Est-il suffisamment précis , réellement partagé ?
- Les différents objectifs sont-ils compatibles entre eux ?
- Est-il réellement bénéfique pour soi, pour les autres ? Respecte-t-il la planète ?

La GRAINE D'INFORMATION est une unité élémentaire de sens. Créer une graine consiste à :
1. conscientiser : identifier une information qui fait sens
2. expliciter : qualifier cette information dans l'une des 10 espèces.
3. relier : connecter chaque nouvelle graine aux précédentes
 
- Quels sont les éléments essentiels au fonctionnement de l'ORGANISATION ?

USAGE (3) @#&
INTENTION (7) ⎈ ↺∞↻ ^⊛⛯
INGREDIENT (22)
Graine   ①②③ ④⑤⑥ ⑦⑧⑨ ⓪
Interaction -- -> <- <> << >> >< -< >-
Attracteur     × - ∫ + ÷ ∂
ACTION (5) ?!⚯/¿
CONCEPT (26)
Transformation ▢⊙∿ ◯⛢•
Information  △▽⬡ ◬⎊⏣
Organisation αßλɣΩ√=⊚●≋§✼©꩜
RECETTE (9)
Informer    ①--② ①->⑨ ⑦<>⑥
Organiser   ⑦->③ ⑥->④ ⓪--⑨
Transformer⑥-<⑤ ⑦<<⑧ ⑧<>⑨

Informer consiste à sélectionner, en fonction d'une ou plusieurs intentions, les ingrédients utiles à la construction d'une représentation personnelle ou partagée. Les autres actions permettent de faire évoluer cette représentation. Cette action est au cœur de l'usage de T!O.

L'intégration des oppositions résoud la contradiction.
Elle suppose un déplacement. Elle est la source d'un nouveau niveau d'ORGANISATION. Une médiation peut aider à l'intégration.
 
- Les oppositions sont-elles reconnues ?
- Un pas de côté est-il possible ?
- Un changement de point de vue a-t-il été envisagé ?

La modélisation des interactions organiques aide à comprendre l'architecture du monde.
Les interactions relient les Graines d'information en Brins, qui représentent des perspectives. Relier les perspectives construit des graphes organisationnels.
 
- Les relations antagonistes sont-elles considérées ?
- Comment est gérée la tragédie de l'ORGANISATION ?

Inverser le point de vue permet de sortir du cadre et dévoile des ouvertures faces aux limites rencontrées. Le contraire, l'opposition, le contradictoire, le paradoxe se comprennent mieux par la logique de l'énergie.
 
Inverser la trajectoire ouvre d'autres perspectives.

Effet des attracteurs, produit de la combinatoire, l'aléa est la tournure imprévisible d'un événement. Il est la source des possibles, tant souhaitables qu'indésirables. Le risque zéro n'existant pas, il est impossible de tout maîtriser.
 
- Quelles sont les options souhaitables ?
- Les options indésirables sont-elles anticipées ?
- Ne serait-il pas opportun de lâcher prise ?

RECTO
- Complexité
- Titre
- Type de carte
- Visuel
- Accroche
- Famille
- Attracteur associé
- Liens
VERSO
- Procédure pour les recettes
- Explication et questions pour les ingrédients
- Copyleft
- QR code

Les limites peuvent prendre plusieurs formes (quantitative, différentielle); plusieurs seuils sont à considérer : détection (sensibilité), déformation (élastique, plastique), rupture.
La marge se situe entre deux limites, celle du conventiel et de l'acceptable. La frontière induit un changement de code. Les architectures fractales emboîtent des limites.
- Les limites sont-elles connues, atteintes, dépassées ?

La LOGIQUE DE L'ÉNERGIE (Lupasco, 1951) étend la logique classique, à deux états (tiers exclu) : Oui/Non, Vrai/Faux, 0/1. Elle considére un tiers inclus, équilibre dynamique entre deux phénomènes antagonistes, jamais absolus, d'actualisation (exister en réel) et de potentialisation (exister en puissance).
La logique de l'énergie apporte des clés de compréhension du vivant. Le MODÈLE T!O s'appuie sur cette logique.

Dans le monde vivant, la membrane joue différents rôles : contenir, filtrer les entrées et sorties, protéger, garantir l'identité.
 
- Quelle est la nature de la membrane : peau sensible, carapace protectrice, fourrure, enveloppe, clôture ?
- Est-elle perçue comme une cage ?

L'opérateur multiplication ajoute une dimension. Il est source de diversité, d'hétérogénéisation.
 
- Quelles sont les dimensions de l'ORGANISATION ?

L'antagonisme est à la source de l'ORGANISATION. L'inhibition est au cœur du vivant, clé du système immunitaire. L'intégration des oppositions passe par l'ouverture.
 
- Un changement de point de vue a-t-il été envisagé ?
- Quelle alternative à l'opposition constatée ?
- Le processus inhibiteur est-il fonctionnel ?
- Pouvez-vous agir sur le système immunitaire ?

L'Organisation est considérée comme organique.
Elle émerge, se structure, évolue et se transforme sous l'influence d'attracteurs, à différentes échelles : une organisation sociale, un organisme, un organe.
 
ORGANISER L'INFORMATION à partir de graines d'information et d'interactions organiques permet de TRANSFORMER L'ORGANISATION.

La vitalité d'une ORGANISATION dépend de ses ouvertures, canaux d'échanges avec son environnement.
 
- L'ORGANISATION se comporte-t-elle plutôt comme un système ouvert ou fermé ?
- Quels sont le nombre, la taille et la dynamique de ses ouvertures ?
- Quels sont les conditions et droits d'accès pour les franchir ?

Nos représentations se forment et s'architecturent par itération d'après notre fenêtre de perception, tant externe qu'interne. Elles ont tendance à privilégier les entités aux relations et à rejeter le contradictoire.
 
L'alignement de la diversité des perspectives personnelles passe par la communication, qui élargit en retour la perception. L'ontologie questionne ce qui est.

PERFORMANCE = Efficacité (capacité d’obtenir le résultat souhaité) + Efficience (capacité de parvenir au résultat avec un minimum de ressources)
 
Pourquoi la performance est-elle favorisée ? A qui profite-t-elle ? Quelles sont ses limites ? Sa mesure prend-elle en compte ses externalités négatives ? Le cycle de vie est-il pris en compte dans ses indicateurs ?

Besoins, manques, vides, absences, oublis... soutiennent la dynamique de l'ORGANISATION. Posant questions, ils appellent des réponses, c'est-à-dire à informer.
 
- Sont-ils maîtrisables ?
- Quelle effection, domination et appropriation appellent-il ?
- Les limites dans lesquelles ils s'incrivent sont-elles supportables ?

1. Présenter le principe du jeu en précisant les valeurs qu'il porte.
2. Construire sa GRILLE mémo :
- Prendre une feuille de format A4, la replier 4 fois sur elle-même pour obtenir 16 cases.
- Noter en tête de chacune des cases, dans cet ordre :
  KI   FÉ   KOI     ⓪     (concept)
  ⑥    ⑤    ④    "tête"   (externe)
  ①    ②    ③    "corps"  (interne)
  ⑦    ⑧    ⑨    "cœur"   (central)
- Sous chaque chiffre, noter des exemples, d'après la catégorie #GRAINE

- Permettre à chaque participant.e de créer une ou plusieurs graines ⑨ exprimant ses attentes personnelles.
- S'assurer de prendre en compte les différents points de vue.
- Traduire les intentions trop abstraites en objectifs concrets.
- Inclure si possible l'avis d'un tiers, critique, non directement impliqué.

L'union faisant la force, l'enjeu est de réunir, connaître et partager les capacités utiles et compétences nécessaires au fonctionnement de l'ORGANISATION.
 
- Créer une ou plusieurs graines ⑦, les relier à sa graine personnelle ①
- Créer une ou plusieurs graines ⑥, les relier aux graines ⑦
- S'assurer que l'échantillon des participant.e.s est suffisamment représentatif.

- Créer des graines des différentes espèces, dans l'ordre de votre choix
- Les relier aux objectifs ⑨, compétences ⑦, actions ⑧, ressources ③, services ④...
 
Pour chaque graine, si opportun :
- Préciser le contexte spatial (localisation), temporel (début, fin) ainsi que l'auteur et un numéro de séquence.
- Indiquer le niveau d'importance et/ou d'urgence (•, ••, •••)

Une approche écosystémique permet à chacun.e de trouver sa place dans l'ORGANISATION, en fonction de ses objectifs et compétences. Il s'agit de prendre en compte les différents points de vue.
 
- Relier les différentes projections pour la construction d'un graphe commun.
- Regrouper les doublons.
- Compléter les manques.
- Identifier les différents services ④.

L'intelligence est la capacité d'adaptation équilibrant l'opposition entre s'adapter à son milieu de vie et adapter son milieu de vie. L'enjeu est de réduire les tensions, harmoniser les forces et les flux, favoriser la diversité dans l'ORGANISATION.
 
- Vérifier la présence de toutes les espèces de graines; compléter si besoin.
- Comptabiliser le nombre de graines par espèce; vérifier la cohérence de la répartition.

La direction est incarnée par un.e chef.fe d'orchestre de confiance.
 
- Valider collectivement l'axe directeur.
- Identifier les actions prioritaires.
- Anticiper les points d'interaction.
- Estimer les stocks et les flux.
- Envisager un rythme d'avancement compatible avec le développement du vivant.
- Repérer les émergences.

- Partager la vision du cadre, des codes et des limites.
- Répartir équitablement les actions en fonction de la charge, des capacités et compétences requises pour les mener à bien.
- Se préserver de la répétition qui endort la vigilance; oser la nouveauté.
- S'assurer de l'aptitude à mener à bien chacune des actions; former si besoin.
- Sécuriser les actions et les rôles critiques.

La création de valeur s'obtient par la valorisation plutôt que par l'évaluation.
 
- Identifier le régime de valeur : du bien ou du lien.
- S'assurer que les indicateurs de mesure de la valeur sont vertueux.
- Valoriser le processus d'accommodation de l'ORGANISATION. Évaluer le degré d'assimilation de la TRANSFORMATION. Ajuster sa vitesse en conséquent.

En gommant les différences, le réducteur est à la source de l'analogie. Revenir aux fondamentaux permet d'aller à l'essentiel
 
- Qu'avez vous gagné et perdu en simplifiant ?

- Relier les Graines à des notions propres au domaine considéré, puis des unités de sens à ces graines. Former des brins en reliant des graines, puis des schémas organisationnels en reliant des brins. Composer un graphe commun en reliant des schémas organisationnels.
- Trouver les relations entre les cartes.
- Donner des exemples aux caractéristiques et principes fondamentaux de l'organisation et de la transformation.

La résonance est une propriété de la matière-énergie qui traduit un couplage entre la forme et le spectre. Identifier les points de vie permet d'activer leurs modes de résonance naturelle.
 
L'objectif ne serait-il pas de transformer l'ORGANISATION pour échapper à sa tragédie (opposition, privation, soumission) en cherchant la résonance avec son milieu de vie ?

Le vivant privilégie la ROBUSTESSE à la PERFORMANCE.
Cette stratégie est adaptée pour résister à des variations de forte amplitude.
 
Les écarts à la normale sont-ils mesurés ? Les tensions sont-elles acceptables ? Les limites sont sont-elles connues ? Les aléas sont-ils pris en compte ?

Le SENS est une construction. La SENSIBILITÉ, alimentée par nos différents sens, limités physiologiquement, est étendue par les mesures d'espace et de temps des capteurs. L'INTELLIGIBILITÉ de cette construction donne une DIRECTION, la trajectoire de l'ORGANISATION.
 
- Quels sens utilisons-nous ?
- Quel est notre sens principal ?
- Quelle finesse de nos sens ?
- Quelles limites à nos sens ?

Séparer se fait par sectionnement, fractionnement, segmentation, fragmentation, découpage, division. Diviser permet d'affiner et de comparer. Sectionner présente le risque de casser des liaisons vitales.
 
- Quel sont les effets d'une séparation ?
- Est-il nécessaire d'affiner ?
- Quelle est l'intention de la division ?

L'organisation se différencie par les signes qu'elle émet et reconnaît.
 
- Par quels canaux les signes transitent-ils ?
- Sur quels supports les signes s'inscrivent-ils ?
- Où l'ORGANISATION actualise-t-elle son énergie ?
- Quels sont les flux associés ?

Un spectre vibratoire est associé à chaque structure, qui n'est que partiellement capté par les organes sensoriels. Des appareils et instruments techniques permettent d'étendre la perception.
 
- Quel échelle de fréquence est perçue ?
- Comment l'étendre ?

Le stock désigne une réserve, une quantité, une accumulation de matière ou d'informations, un capital, une mémoire. Un manque de réserve rend vulnérable, et un excès est nuisible.
- Quelles sont les "forces gravitationnelles" associées au stock ?
- Les forces inertielles sont-elles prises en compte ?
- Quels sont les stocks stratégiques ?
- Comment est géré l'oubli ?

Une organisation est symétrique lorsque l'on peut permuter ses éléments en laissant sa forme inchangée.
La plupart des êtres vivants supérieurs se développent selon un plan d'organisation qui suit une symétrie radiale ou axiale.
 
- Quels sont les équilibres, les déséquilibres ?

Le TEMPS est au cœur de l'ORGANISATION. Il se déploie à différentes échelles, et selon 6 dimensions : PASSE, PRESENT, FUTUR, INSTANT, DURÉE, PÉRIODE. L'enjeu est de trouver des résonances.
 
- Comment l'ORGANISATION gère-t-elle sa mémoire ?
- A quels signaux réagit-elle ?
- Quel est son stade d'évolution ?
- Qui lui donne son rythme ?
- Connaît-elle ses cycles ?
- Travaille-t-elle à long terme ?

La TRANSFORMATION modifie la forme et le rythme de l'ORGANISATION. Mise sous tension et soumise à des aléas, elle réagit par rapport à la logique de l'énergie.
 
TRANSFORMER L'ORGANISATION appelle à ORGANISER L'INFORMATION.

Ce lien fort correspond à une relation de réciprocité constructive. Il exprime une relation vitale, de synchronisation. Il est source de résonance, par échange réciproque et répété d'énergie.
 
- Deux graines sont-elles indissociables ?
- La coupure de la relation entraîne-t-elle la destruction de l'ensemble ?
- Quelles sont les alliances ?

La variation est un écart à la source de la vibration. Elle esquisse des degrés de liberté, s'inscrivant dans des limites. Générateur de différence, l'écart appelle la mesure.
 
- Les écarts sont-ils fixes ou variables ?
- Quelle est leur amplitude ?
- Génèrent-ils des tensions ?